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21세기 들어서며 우리의 문화적 사회관계는 집합주의적 모습(collectivistic society)에서 개인주의적 모습(individualistic society)으로 바뀌고 있다. 이러한 변화와 더불어 뷰카 환경에서 사람들은 어느 때보다 ‘자기’에 관심갖고 집중하게 되었다. “나는 지금의 나를 어떻게 생각하고 있는가?” 자기수용의 문제를 고민해 보고, 정리된 생각을 ‘내 삶을 바꾸는 생각 혁명’ 책 2부 존재의 근원적 변화관리를 위한 전략 190쪽~207쪽의 내용을 참고로 더 다듬어 본다. 책은 인쇄중입니다. 다음 주말 안에 인쇄가 완료될 예정입니다. -생각파트너 이석재 http://thinkingpartner.co.kr 생각파트너 이석재 http://thinkingpartner.co.kr

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하루를 마무리하며, 자신에게 질문해 보자? "나는 스트레스를 받으면, 어떻게 하는가?" 효과적인 스트레스 관리를 위해서는 먼저 스트레스에 어떻게 대응하는지 자기 모습을 관찰하고 인식을 하는 것이 중요하다. 스트레스란, 심리적 불편함을 느끼는 것이다. 이러한 부정적인 감정상태에서 어떻게 대응하는가? 1)스트레스 유발요인에 대해 공격적이다. 2)스트레스 상황을 회피한다. 3)스트레스 상황에서 한발 뒤로 물러나, 객관적인 시각을 가지려고 노력한다. 과연 어떤 모습을 보이는지 생각해 본다. 그러한 모습을 보임으로서 얻는 것은 무엇이고, 잃는 것은 무엇인지를 정리해 본다. 작성한 것을 차분히 읽어 보자. 자, 무엇이 문제인가? 이제 이떻게 하고 싶은가? 코치올 www.coachall.com

리더가 임파워먼트(empowerment)를 제대로 하려면, 챙겨야 할 것이 무엇인가?임파워먼트는 리더가 원하는 결과를 만드는 자신의 책임과 역할 및 권한을 구성원에게 배분하고 맡기는 것이다. 흔히 권한부여, 권한이양으로 표현한다. 이러한 권한부여를 통해 얻고자 하는 것은 무엇인가? 구성원이 부여받은 권한을 활용하는 과정에서 맡은 일과 역할을 성공적으로 수행할 수 있는 자신감을 키우고 그에 필요한 열정을 갖도록 하는 것이다. 크게 보면, 구성원 개인의 내적변화를 통해 특정 맥락에서 원하는 결과를 만들기 위한 동기부여 기법이다. 리더에게 국한된 공식적이며 합법적인 권한의 힘을 구성원과 공유를 통해 키우는 것이다.​임파워먼트를 할 때, 각 구성원에게 어떤 역할과 책무를 맡기고 어느 정도의 권한을 부여할지는 리..

코칭 교육에서 흔히 코칭 대화와 일반 대화의 차이점을 다룬다. 이어서 코칭 대화의 대표적인 대화법으로 질문과 경청을 다룬다. 질문과 경청은 동전의 양면과 같다. 코치가 깊은 수준의 경청을 하지 못하면, 코칭 상황에 맞는 질문을 하지 못한다. 나 중심의 대화를 하다보면 경청과 질문 모두 나 중심으로 한다. 대표적인 질문이 닫힌 질문이다. 닫힌 질문은 응답이 '예' 또는 '아니오'로 이루어 진다. [상황] 과제의 마감 기한이 임박한 상황이다. 홍길동 팀장은 과제 수행결과의 완성도를 높이기 위한 방안을 찾고자 팀 회의를 했다. 그러나 회의 결과가 팀장의 기대에 못미쳤다. 당시 회의에 대한 홍 팀장의 생각을 듣던 코치가 다음과 같이 질문했다. "홍 팀장님은 그때 다른 방안을 가지고 있었습니까?" 이 질문에 대한..

"명확화"이렇게 사용해 보십시오 코치는 코칭 대상자가 모호하거나 혼돈된 상황, 불확실한 것이 무엇인지를 인지할 수 있도록 도와준다. "명료화"는 코칭스킬로서, 코칭이 이루어지는 초기에 코칭 대상자가 스스로 발견하도록(discover) 도와주는 데 매우 유용하다. 이런 상황을 생각해보자. 코칭 대상자는 회사 일이 많다며 야근을 자주 한다. 그러다 보니 가정에서 배우자와 갈등관계에 있다. 코칭 대상자는 자신의 입장을 옹호하는 발언을 하지만, 두서없이 횡설 수설하고 있다. 코칭 대상자의 배경설명을 들은 코치는 다음과 같이 말한다. " 제가 보기에 현재 당신은 저녁이나 주말에 회사업무를 하는 일정을 계속 잡고 있습니다. 이전에 당신은 가족이 가장 중요하다고 말했습니다. 계속 야근을 하는 것은 가족이 가장 중요하..

코칭 목표를 달성하기 위해 구조화된 코칭 설계를 하고 6회, 10회 또는 12회 코칭을 전개해도 실질적인 생각과 행동의 변화가 일어나지 않는 경우가 흔하다. 흔히 변화에 실패한다. 왜 그럴까? 3월 초에 발간될 신간에서 그 비밀을 깊게 파고든다. 핵심만 정리해 본다. 흔히 코칭현장에서 사용되는 코칭모델을 보면 4단계~8단계 대화모델 중심으로 구성되어 있다. 이들 모델이 갖는 공통점은 원하는 결과를 끌어내기 위해 코치의 관점에서 코칭이 설계되어 있다. 코치 중심의 코칭대화모델은 부분적인 성공을 가져 온다. 흔히 말을 물가로 데려갈 수는 있지만, 물을 마시게 할 수는 없다. 변화를 선택하고 결정하는 주체는 코칭 대상자이다. 변화가 완성되기 위해서는 코칭 대상자도 변화를 위해 주도적인 노력을 해야한다. 즉, ..

지난 2009년 1월 메모장에 다음과 같은 글이 있다. 10년 전의 글이다. 어제 한 기업의 CEO와 임원, 팀장 이상을 대상으로 코칭워크숍을 가졌다. 하루 8시간 진행하는 프로그램이었다. 기업의 리더들을 대상으로 한 코칭워크숍을 하는 것은 나에게 큰 기쁨이자 즐거움이다. 지난 2002년 처음 코칭을 시작할 때는 코칭이란 어떤 것일가에 대해 큰 그림을 갖지 못한채 코칭을 하였다. 그로부터 7년이 지난 지금 코칭에 대해 조금이나마 이해의 폭이 넓어졌다는 것을 느낀다. 2007년 이런 고민을 하였다. 코치로서 나는 어떤 사명을 가져야 할 것인가? 오랜 고민 끝에 "타인에 잠재된 강점을 자각시켜 스스로 자신의 모습을 볼 수 있도록 도와준다"는 사명을 정하였다. 이 사명을 실천하기 위해 만든 것이, coach ..

경영컨설턴트의 대가 피터 드러커(Peter Druker)는 "훌륭한 선생은 질문을 잘 한다(A great teacher asks great questions)"라고 말하였다. 대화에서 질문은 여러 효과가 있다. 어떤 것들이 있을까...? 1. 질문을 하면, 대화의 물고를 터 준다. 상대방에게 질문을 함으로써, 대화가 활발해 진다. 2. 질문을 하면, 상대방은 생각하게 된다. 그 과정을 통해 질문에 대한 답을 찾기도 한다. 3. 질문은 하면, 상대방의 답으로부터 "정보"를 얻을 수도 있다. 4. 질문을 하면, 묵묵부답이었던 사람의 마음이 조금씩 열리게 된다. 마음의 문이 열리는 것이다. 5. 질문을 하면, ____________________________________________. 다음은 코칭이 국내..

코칭이 기업 현장에서 생존하려면, 코칭의 효과도 크고 교육의 효과도 커야 한다. 코칭을 도입한다면 코칭을 기존 교육의 관점에서 접근하지 말아야 한다. 기존 교육 프로그램이나 방법이 코칭과 다른 점은 '코칭 과정'에 있다. 과정, 즉 코칭 기간의 운영 방식과 내용이 기존 교육과 다르다. 그러나 코칭을 도입하는 현실을 보면, 코칭 기간은 짧고 교육 효과는 크기를 바란다. 고객이 달라져야 한다고 말할 필요없다. 코칭 도입에 대한 의사결정자는 과정보다 결과를 중요하게 본다. 전문코치는 이점을 어떻게 풀어갈지 해법을 잘 찾아야 한다. 코칭이 또 다른 유행이 되지않도록 할 책임과 책무는 전문코치에게도 있다. 어떻게 코칭 설계를 할 것인가? 여러가지 코칭 스킬과 개입을 쓰면 효과적일까? 문제해결적인 접근을 하면, 코..