생각 파트너 이석재

HR Insight 2014년 12월호, 조직문화란에 기고한 팀효과성 향상 전략 1회차 원고인 [생산성과 긍정성을 모두 챙겨라]입니다.

생산성과 긍정성을 모두 챙겨라_이석재.pdf



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상담전문가, 컨설턴트, HRD전문가, 조직 리더로 코칭에 대한 이해와 전문성을 높이고 싶은 분들에게

코칭방법론을 학습해 보십시오. 코칭방법론을 알면, 코칭의 판을 짤 수 있습니다. 전문코치로서의 관점을 만들고, 그에 따라 현장의 요구에 맞게 코칭 전과정을 설계하고 운영할 수 있는 맞춤형 코칭 전문성을 발휘할 수 있습니다. 효과성 코칭 워크숍은 '효과성'이라는 관점으로 개인, 팀과 조직을 통합적이며 시스템적으로 접근하는 '강점기반의 효과성 모델'과 개인코칭에 초점을 둔 '효과성 코칭 모델'을 토대로 코칭의 전과정을 설계하고 진단, 운영, 평가하는 코칭방법론에 대한 학습과정입니다. 나무와 숲을 모두 보는 것입니다.

 

코칭을 공부하는 동기는 개인별로 다양할 수 있다. 이미 직무전문가로 활동하고 있다가 코칭에 관심갖고 공부하고자 하는 경우, 석박사 과정에서 코칭을 공부하고자 하는 경우, 현장에서 리더로 활동하면서 코칭 마인드를 갖추고 자신의 리더십 영향력을 더 키우고 싶은 경우, 최근 코칭이 화두가 되면서 이 분야에 대해 공부하면서 경력개발의 시작을 준비하고 싶은 경우 등이다. 어떤 동기를 가졌던, 코칭을 스킬 중심으로 접근하지 않기를 권한다. 스킬로서의 코칭을 보면, 수단과 도구에 제한적인 이해를 할 가능성이 높다. 숲은 보지 못하고 숲의 한 구석만을 보게 된다. 왜 특정 코칭스킬을 사용하는지, 그 근본에 대한 이해없이 스킬만을 사용하게 된다. 


혼자 공부할 수도 있고 관심있는 사람들과 학습 동아리를 만들어 보는 것도 좋다. 이미 코치로 활동하고 있는 전문가를 알고 있다면, 코칭 공부를 하면서 자문을 구해 보는 것도 바람직하다. 코칭 공부에 있어 정석은 없지만, 짚어 보면 좋을 과정이나 학습 활동을 구별해 보았다. 


1)코칭 철학과  코칭에서 본 인간관 등의 뿌리에 대해서 개관하는 기회를 갖는 것이 중요하다. 이를 통해 코칭이 출현하게 된 배경을 충분히 이해하도록 한다. 코칭은 다른 유사 전문분야와 어떤 유사점과 차이점이 있는지를 살펴 본다. "코칭이 내가 갈 길인가?" 이런 질문도 해 본다. 

  

2)코칭 트렌드를 파악하는 것이 필요하다. 이를 위해 아메리카, 유럽, 호주 등의 코칭 분야 리더들이 수행하는 코칭 연구와 코칭 산업의 주제 동향을 면밀히 조사하고 분석한다. 이를 위해서는 정보원이 필요하다. 어디에 그러한 정보가 있는지를 잘 알아야 한다. 지식사회에서는 정보검색 능력이 뛰어나야 한다. 또한 빨리 많이 읽을 수 있어야 한다. 일단은 국내 현황을 살펴보자. 국내에서 진행되는 각종 세미나, 학술대회 등에 참가해 본다.


3)코칭전문가나 연구자의 글을 읽으면서 "그들은 코칭이 무엇이라고 생각하고 있나? 코칭을 구성하는 핵심 요소는 무엇인가? 나는 어떻게 생각하나?"를 찾아 본다. 코칭의  키워드를 찾아야 한다. 예전에는 글을 읽고 정리하였으나, 인터넷 시대에 자료를 정리하는 것은 시간 낭비일 수 있다. 왜냐하면, 인터넷 공간에 이미 자료가 있기 때문이다. 자료를 정리하기 보다 글을 읽으면서 자신의 관점을 만들어 보는 것이 좋다. 여기서 관점이란, 코칭에 대해 자신만의 호기심, 통찰, 인식을 종합해 보는 것이다. "내가 이 길을 간다면, 나는 어떤 코칭전문가가 되고 싶은가?"를 생각해 본다.


여기까지 왔다면, 코칭 교육 프로그램을 수강해 본다. 지금까지 알고 있는 것과 실제 현장에서 진행되는 코칭을 비교하고 이해의 폭을 넓혀 본다. 만일 코치로 활동하고 싶다면, 코치자격증을 취득하는 시도를 하는 것도 고려해 본다. 코칭에서 경청이 중요한 스킬이라면, "왜 경청을 해야하지? 경청의 작동 원리가 뭘까? 경청을 통해 얻고자 하는 것은 뭘까?" 등에 대해 질문하고 답을 찾아 본다. 코칭 스킬을 학습하는 것도 중요하지만, 더 중요한 것은 그 스킬의 이론적 뿌리를 아는 것이다. 코칭 스킬을 많이 안다고 전문코치가 되는 것은 아니다. 코칭 훈련을 받는 중에도 다음과 같은 내용을 계속 챙겨본다.


4)키워드를 찾은 다음에는 그 키워드들이 어떤 연관성을 갖는지를 들여다 봐야 한다. 연관성을 찾기 위해서는 학술적인 지식, 코칭 경험, 현장 이슈 등을 활용한다. 이 대목에서 창의성과 직관, 인사이트가 필요하다. 연관성을 찾는다는 것은 달리 표현하면, 코칭의 개념 구성, 코칭의 작동 원리, 코칭의 프로세스 등에 대한 논리를 찾고 구성해 보는 것이다. 키워드들의 관계를 가지고 논리를 구성한 후, 


5)이 논리로 다시 현재 파악한 현상을 설명해 본다. 코칭의 현황을 해석해 본다. 이를 통해 현재 진행되고 있는 코칭의 한계를 파악하고, 발전 내용과 방향을 설정해 본다. 


그 다음 단계는 6)고도의 전문성이 요구된다. Big Picture Thinking이 필요하다. 흩어져 있는 낱개의 핵심 워드들을 실타래로 잘 엮고 다듬는다. 소위 connecting the dots을 한다. 코칭 스킬로 보면, 매의 눈, 헬리콥터의 관점, 조감도 등의 접근이 필요하다. 코칭이란 무엇인가? 코칭을 개념적으로 정의해 본다. 그 정의를 바탕으로 코칭의 프로세스를 만들어 본다. 코칭의 시작과 끝, 전체가 어떻게 진행되는지를 구성해 본다. 


요약하면,

 (1) 코치 자신의 관점 갖기(예, 코칭 철학, 코칭의 작동을 설명하는 핵심 기제, 코칭의 실행 원칙)

 (2) 코칭을 통해 코칭 대상자에게 제공한 코칭 효과에 대한 모델 갖기(예, 코칭 대상자의 리더십 효과성을 높이는 코치의 모델 정립하기)

 (3) 코칭의 전체 프로세스, 프로세스별 절차 만들어 보기

 (4) 코칭의 성과에 대해 정의

 (5) 코칭이 종료된 이후(또는 과정 중), 코칭 성과가 조직 성과향상과 조직변화로 나타나도록 필요한 틀을 만들기(예, 멘토링, 컨설팅 등의 전문성을 활용해 현장의 문제해결을 지원)


마지막 단계는 7)새로운 논리로 현장의 문제를 해결할 수 있는 구체적인 방법론을 개발하여 제시하는 것이다. 이를 위해서는 많은 고민과 시행착오를 극복하기 위한 의지와 시간 투자가 필요하다.


코치가 되고자 한다면, 코칭전문가는 두가지 모습을 갖추는 것을 권한다. 하나는 연구자의 모습, 다른 하나는 실무 전문가의 모습. 이론과 실제를 고루 갖춘 코칭 전문가로 활동하면서 코칭 비즈니스를 키울 뿐만 아니라 코칭의 이론적 발전에도 기여하길 바란다.



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강점(strength)과 약점(weakness), 어떤 눈으로 볼 것인가? 이제 전통적인 강점과 약점의 이분법적인 논리의 틀에서 벗어나야 한다. 코칭적 시각에서 보면, 사람은 그 자체가 온전한 존재적 가치(being as a whole)를 가지고 있다. 효과성 코칭에서 코치는 코칭 대상자로 하여금 자신과 자신을 둘러싼 환경이 원하는 것을 얻는 행동에 어떤 영향을 미치는지를 살펴보도록 한다. 효과성 코칭에서 원하는 결과를 얻는 행동을 촉진시키는 영향요인을 강점으로 정의한다. 이러한 강점은 원하는 결과를 만들려는 행위자와 맥락의 관계에서 정의된다. 약점은 원하는 결과를 얻는데 필요한 결정적 행동을 방해하는 영향요인이다. 강점처럼 약점도 결과를 만들려는 행위자와 맥락의 관계에서 정의된다.

 
기존에 자신의 약점이라고 생각했던 것을 다시 들여다 보면, 그 약점이 강점으로 쓰일 수 있다는 것을 알게 된다. 한국 펜싱이 세계적인 위상을 갖게 된 것은 약점으로 여기며 무력감을 갖게 한 숏다리의 강점(즉 몸의 무게 중심이 롱다리보다 아래에 있기 때문에 빠른 발놀림을 구사할 수 있다)을 간파했기 때문이다. 또한 세계적인 리더십연구기관인 Center for Creative Leadership(CCL, 2017)의 연구결과를 보면, 리더십 강점을 극대화하려고 하면 오히려 지속적인 성장을 방해하는 요인(derailers)으로 작용한다. 예를 들면, 꼼꼼한 리더십은 지나치면 의사결정이 늦게 되고 통제적 관리(micro-management)를 하는 약점으로 작용하게 된다.


강점과 약점은 특정 맥락에서 행위자에 의해 발휘된 잠재성(potential)의 기능적 표현이다. 사람들은 흔히 본인이나 타인이 제공하는 잠재성에 대한 기능적 표현을 수용하고 자기 자신과 동일시 한다. 강점과 약점이 행위자에 내재해  있다고 생각한다. 강점에 대한 피드백을 많이 받으면 자존감이 높아지고, 약점에 대한 피드백을 많이 받으면 자존감이 낮아진다. 이러한 통념적 사고에 묶여 있는 인식과 그에 따른 행동을 코칭을 통해 변화시켜야 한다. 타인의 평가에 자존감이 민감해지고 스트레스를 받고 상처받고, 이로 인해  공격적이고 극한 경우 병리적인 이상행동을 보이는 문제가 해결되어야 한다. 삶을 영위할 때 타인의 평가는 일반적으로 존재하지만, 그것을 내재화하고 자기 자신과 동일시하는 고착화된 사고 방식을 변화시켜야 한다. 이를 위해서는 먼저 강점과 약점을 내재적인 속성으로 보는 관점에서 잠재성에 대한 기능적 표현으로 보는 관점으로 바꿔야 한다사람은 그 자체가 온전한 존재적 가치를 가지고 있다는 점을 상기해야 한다.


효과성 코칭에서는 원하는 결과를 얻을 가능성을 높이는 결정적 행동에 긍정적 영향을 미치는 요인인가, 부정적 영향을 미치는 요인인가에 주목한다. 강점과 약점은 코칭 대상자가 내적으로 소유하고 있는 것이 아니라, 원하는 결과와 결정적 행동과의 관계성에 있다. 코칭 대상자에게 내재해 있는 것은 강점이나 약점이 아니라 잠재성이다. 그 잠재성이 주어진 맥락에서 어떻게 작용하는가에 따라 강점 또는 약점으로 평가되는 것이다. 맥락이 바뀌면 평가도 달라질 수 있다. 효과성 코칭은 이러한 잠재성의 기능적 관점을 지지한다.


참고:  개발 필요점(developmental needs development points; key points for development)이란, 강점과 약점의 이분법적인 정의가 아니라, 행위자의 지식, 스킬, 태도가 탁월한 성과를 만드는데 수용할 수준에 이르도록 하기 위해 훈련과 교육이 필요한 상황을 뜻한다.


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뷰카(VUCA)한 글로벌 환경에서 조직 리더와 조직은 다양한 문제에 직면하게 됩니다. 그 복잡한 문제를 어떻게 풀도록 도와 줄 것인가? 원하는 결과를 만들기 위해서는 복잡한 현상을 단순하게 만들 필요가 있습니다. 즉, 현상의 복잡성(complexity)을 단순성(simplicity)으로 질적 전환을 시키는 것입니다. 단순성이 갖는 대표적인 효과는 코칭에서 중요한 스킬로 사용하는 것입니다. 바로 직관(intuition)과 창의성(creativity)을 자극하고 활성화시키는 것입니다. 직관과 창의성은 어디에서 나올까요? 기존의 다양하고 복잡한 관점을 명료하게 단순화시키는 과정에서 발휘되며, 그렇게 발휘하도록 도울 때 더 촉진됩니다. 효과성 코칭은 바로 복잡성을 단순화시키는 논리로 코칭의 전과정을 이끌어 갑니다.  


효과성 코칭(Effectiveness Coaching)은 '효과성(effectiveness)'이라는 관점에서 코칭의 시작과 끝, 전과정을 구조화하고 조망하고 실행과 검증하는 방법론입니다. 효과성 코칭은 '강점기반의 효과성 모델'을 토대로 효과성이라는 관점에서 리더들에게 직관과 창의성을 자극합니다. 그들의 복잡한 문제를 효과성이라는 개념으로 관점 전환을 시키는 것입니다. 그 과정에서 리더들이 당면한 문제에 대한 답을 찾는 놀라운 인지적 행동적 변화가 일어납니다. 효과성 코칭의 핵심은 '효과성의 시선으로 관점을 전환시키는 것'입니다. 이를 위해 코칭설계를 코칭 초반에 수립하고 설계를 토대로 구조화된 코칭프로세스를 사용하며, 리더에게 다차원적인 정보를 제공하게 위해 개인-팀-조직의 효과성에 대한 과학적인 진단 정보를 제공합니다. 코칭목표는 이러한 일련의 과정을 거치면서 설정됩니다. 효과성 코칭은 리더로 하여금 코칭을 통해 개인개발(individual development: ID) 뿐만 아니라, 개인의 변화를 통해 조직의 성공적인 운영과 조직 개발(organizational development: OD)의 기회를 갖도록 관점을 확대시킵니다. '코칭이 개인에게는 도움되었을지 모르지만, 조직에는 도움되는 것이 없다'는 평가에 대한 실질적인 해답을 찾는 솔루션입니다.



기업코칭의 미래 모습: 개인개발과 조직개발의 연계, 개인코칭과 조직코칭의 연계 통합


앞으로 코칭은 개인개발을 조직개발로 연계시키고 코칭 영역을 확대시키는 방향으로 전개될 것입니다. 따라서 개인코칭(individual coaching)이 조직코칭(organizational coaching)과 연계되고 통합되는 모습을 보일 것입니다. 기업코칭의 미래 모습은 개인개발과 조직개발의 연계, 개인코칭과 조직코칭의 연계 통합입니다. 바로 효과성 코칭이 추구하는 것입니다.


효과성 코칭의 주요 개념과 모델 보기: https://blog.naver.com/sukjae505/220267299079


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지난 2017년부터 "개인코칭에서 조직코칭으로" 코칭 영역을 확대시키는 것을 슬로건으로 추진하였다. 2018년을 돌아 보고, 다가 오는 2019년에도 개인코칭의 영향력을 확대하여 조직의 운영과 성과 향상, 조직문화 개선에 도움이 되는 코칭이 되도록 하는 코칭전략에 집중할 것이다. 이를 위해서는 코칭을 통한 개인개발(individual development: ID)이 조직개발(organizational development: OD)에 연계되도록 하는 방법론의 구축이 필요하다. 지금은 효과성 코칭 방법론으로 접근하고 있지만, 늘 다름과 새로움을 찾아야 한다.


2017년 코치올(Coachall)의 슬로건: "개인코칭에서 조직코칭으로"


전문코치로 성장하는 훈련과정에 있는 분들을 대상으로 2016년 한국코치협회, 2017년 국제코치연맹 서울챕터에서 '효과성 코칭 방법론을 적용한 비즈니스 코칭 사례'를 발표하였다. 주요 내용: 1)전문코치로 성장하는 데 필요한 7가지 관점을 제시하고 토의, 2)개인-팀-조직 차원에서 효과성을 연계시키는 통합적 코칭이 진행되는 활동 중에 "진단과 피드백 기반의 코칭'을 중심으로 코치올의 3가지 진단도구의 활용 방법, 진단결과를 '효과성 기상도'로 표현하는 방법, 맞춤형 코칭목표 도출 방법 및 기상도 해석, 3) 효과성 코칭을 위한 코칭설계와 기본 프로세스, 코치올의 3가지 진단도구의 결과를 코칭에 적용한 기업 사례 소개.



 

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K님과 코칭 대화를 하면서 몇가지 질문을 하였는데, 깔끔하게 정리하여 페북에 공유해주셨다. 블로그에 기록으로 남겨 둔다. K님에 맞춤형으로 진행한 코칭 대화 중에 직관적으로 떠올랐던 질문들이기 때문에 보관할 필요가 있다. 원하시는 일들이 소망대로 이루어지길 바란다.

 

 

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그랜트가 주장하는 목표중심 코칭의 기본 모델이다. 과연 목표 설정은 만능인가? 코칭은 목표 달성 외에도, 코칭 대상자가 원하는 결과에 이르는 과정을 도식화하고, 그 과정에서 변혁적 변화를 체험하도록 돕고, 삶의 목적을 온전히 재작성해 보도록 돕는 활동일 수 있다. 목표중심 코칭이 갖는 장점과 단점, 목표의 한계, 코칭에서의 목표가 갖는 의미, 관련 논리 틀에 대해 생각해 본다.

 

 

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Marshall Goldsmith는 자신의 "Pay for Results" 임원코칭 프로세스를 소개하면서, 코칭 대상자로서의 자격을 강조하였다. 그는 나름의 평가 기준을 적용하여 코칭 고객을 선정한다. Goldsmith 코치의 주장이 시사하는 바는 무엇인가?


"We do not work with leaders who are not really motivated to change. Have you ever tried to change the behavior of a successful adult that had no interest in changing? How much luck did you have? Probably none! We only work with executives who are willing to make a sincere effort to change and who believe that this change will help them become better leaders. Our most successful coaching clients are executives who are committed to being great role models for leadership development and for living their company’s values.

 

 

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'인간이 가지고 있는 잠재성은 무한하다'는 시각과 '인간은 각자 주요 특성을 선택적으로 가지고 있다'는 시각이 코칭 영역에 혼재되어 있다.


전자는 인간이 가지고 있는 속성을 특정짖기 보다, 자신을 둘러싼 환경과의 상호작용에서 자기인식과 자기발견의 과정을 통해 자신의 잠재성을 끌어내어 당면한 삶의 문제를 해결하고 잠재성을 지속적으로 키운다는 '성장 가능성' 그 자체에 초점을 둔다. 따라서 '당신은 어떤 사람이야'라고 이름붙이거나 예단하지 않는다. 후자는 당신에게는 차별적인 경쟁력을 가지고 있는 특성이 내재하고 있는데 당신이 잘 모르니 찾아보라는 것이다. 그 과정을 통해 알게된 특성을 적극 활용하여 삶의 경쟁력을 더 높이도록 노력하라는 '선별적 성장 가능성'에 초점을 둔다. 이 관점이 더 극단적으로 가면, 결정론적인 입장이 된다. 즉, 당신은 A라는 특성을 가지고 있기때문에 'aa'가 될 수 밖에 없다고 예측하고 예단한다.


코치는 어떤 입장을 취해야 할까? 두 관점은 서로 독립된 것일까? 아니면, 동일한 차원의 양극단에 있는 것일까? 코치는 현장에서 코칭대상자를 만나 코칭을 전개할 때, 어떤 눈으로 상대방을 보고 있을까? 두 입장을 모두 가지고 코칭을 하고 있는 것은 아닌가? 코치는 사전 평가나 판단적 시각으로부터 벗어나야 한다고 강조한다. 이점은 특히 리더십 코칭에서도 강조되고 있다. 전자는 소위 코칭 철학으로 많이 소개되고 있고 코칭 현장에서 관찰되고 있으며, 후자 또한 코칭 현장에서 관찰되고 있다. 물론 전자와 후자의 입장 이외의 것도 현실에 존재한다. 


코치는 어떤 코칭 철학을 가져야할 것인가? 코칭 질문으로 한다면, "당신의 코칭 철학은 무엇입니까?", "그 철학은 코치로서의 개인적 성장과 어떤 관련을 갖습니까?"

 

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ResponsibilityAccountability, 코칭에서 흔히 책임(감)으로 번역되어 사용된다. 두 개념은 같은 개념인가? 아니면, 서로 다른가? 차이가 있다면  어떤 차이가 있을까?

 

각각의 사전적 정의를 토대로 차이점을 도출해 보자. '책임'에는 두 가지 의미가 함축되어 있다.

 

<Responsibility: 책임, 사회적 의식, 사회/시스템의 관점>

하나는 특정 상황이나 맥락에서 "~해야 한다"고 사회적으로 공유된 인식에 토대를 둔 것이다. 법이나 규정, 규칙, 관습이나 의례에서 정하는 사고와 행동 기준, 사회적 역할에서 요구하는 것 등을 따르는 것이다. "~하게 행동하는 것/~하는 것/~은(는) 우리의 책임이다." 사회적 관계에서 정의할 수 있는 책임(responsibility)이다. 사회적 차원에서 공유된 의식에 대응하는 능력 즉, response하는 ability이다. 책임(responsibility)은 특정 결과나 그 결과를 얻는데 필요한 당위적 요구나 요청에 맞게 대응해야 한다는 의무에 대한 사회적 의식이라고 정의할 수 있다. 사회가 요청하는 구성원의 심리상태는 책임감(a sense of responsibility)이다. 사회적 의식은 행위자에게 책임을 요구하거나 요청하는 것으로 표현된다. "*** 시민 여러분, 자신의 행동에 대해 책임을 지세요/책임감을 가지세요." 강제하는 것은 아니지만 공유된 의식(또는 제도화된 의식으로 법)으로 영향력을 행사하는 것이다. 의무(duty)가 대표적이다. 의무는 사회 구성원이 마땅히 해야 할 일이다. 국방과 납세의 의무 등이다. 책임을 부여하는 사회는 책무(deputy)를 제시한다. 책무는 책임을 맡아 수행하는 활동과 활동의 내용, 즉 과업을 말한다. 교사는 **하고, 의사는 **하고... 사회를 구성하는 주체들에게 직분을 정의해 준다. 조직도 구성원에게 책임과 책무를 부여한다. 이와같이 책임과 책무는 사회적/시스템적 관점에서 사용하는 개념이다.

 

<Accountability: 책임의식, 개인적 의식, 구성원/행위자의 관점> 

다른 하나는 책임을 부여받은 행위자(사회 구성원)에 대한 것이다. 이러한 사회적 책임을 수용하고 실행하는 주체는 어떤 의식을 가져야 할까? 이에 필요한 것이 개인적 의식(accountability)이다. 그것에 대해서(a) 이유를 설명하는, 계산/셈하는(count) 능력(ability)이다. 즉, being responsible이다. 그 책임을 갖는 이유를 설명하고 그렇게 행동하는 것을 헤아릴 수 있는 능력이 있는지를 뜻하는 것이다. 개인적 의식(accountability)은 특정 상황이나 맥락에서 정의된 책임에 따라 실제 요구나 요청에 맞게 행동해야 할 의무에 대해 행위자가 갖는 주체적 의식이라고 정의할 수 있다. 주체적 의식은 외부의 요청이나 요구되는 책임을 수용하는 것으로 표현된다. "상사님, 알겠습니다. 저의 의무 이행에 대한 책임을 기꺼이 지겠습니다."는 것이다. 그러나 무조건 수용하는 것은 아니다. 행위자는 부여 받은 책임에 대해 count를 한다. 원하는 것이 아니면, 거부할 수 있다. 상사가 책임을 부여하면서 과제(task)를 수행하도록 지시했지만, 부당하다고 생각(권리도 안주고 일만하라고? 계산/셈을 해보니 손해!)하면 책임의식이 형성되지 않는다. 그 결과로 부여된 책임을 맡지 않을 수 있다. 책임에 대한 수용이 있을 때 책임의식도 생겨난다. 이와 같이 행위자의 관점에서는 책임의식과 과제가 있다.

 

따라서 Responsibility는 책임, Accountability는 책임의식으로 번역해 사용하는 것이 적절하겠다. 예를 들면, 기업 코칭에서 회사/조직은 코칭 요구나 요청에 맞게 대응할 책임(responsibility)을 코칭 대상자에게 부여하고, 코칭 대상자는 그것을 이루기 위해 실행하기로 약속하고 다짐한 것에 대한 책임의식(accountability)을 가져야 한다. 회사/조직이 코칭 대상자에게 요청하는 책임감(a sense of responsibility)은 구성원의 관점에서 생각하는 책임의식(accountability)과 맥을 같이 하는 개념이다.

 

요약하면 원하는 결과를 만들기 위한 의무가 필요한데, 회사/조직은 책임을 부여해 의무가 이행되기를 바라고 구성원은 책임의식을 통해 그 의무를 이행하겠다는 심리로 대응한다. 조직에서 구성원이 "내가 책임지고 그 일을 완수하겠습니다."라고 말한다면, 그는 조직의 언어를 수용한 것이다. 자기 자신의 심리상태(즉 태도, 마음가짐)를 표현한다면, "나는 그 일을 완수하겠다는 강렬한 책임의식을 갖고 있다."고 표현할 수 있다.

 

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